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瓦线产能规划：车速与排产如何匹配
铭牌车速不等于可售产能。本文把换单损失、楞型与幅宽分批、后道模切糊箱瓶颈和八小时班次示例数字纳入产能规划，说明如何用净生产时间、废纸率与合格率换算真实交付能力，让排产速度与订单承诺匹配，避免高峰值掩盖低交付，并为周计划、班次目标与销售确认提供可核对框架；同时核对后道瓶颈真实产能，并每周复盘偏差。
产能规划的核心是把铭牌速度转换成可承诺的合格产量。销售若按最高车速乘以小时数报交期，通常会高估 20%–40%，因为换单、接纸、待料、质量调整和后道瓶颈都会侵蚀净生产时间。
先定义两个速度：铭牌或演示速度，以及可持续的可售速度。可售速度应以连续 4–8 小时、废纸与质量达标为前提；例如铭牌 300 m/min 的线，主力订单可售速度可能只有 180–240 m/min。
八小时班次可用简单数字起步。假设平均可售速度 200 m/min、幅宽利用率 85%、合格率 96%，则理论面积约为 200×60×8×幅宽×0.85×0.96；若幅宽按 2.2 m 计，约可得 172,000 m²量级，具体仍需扣减计划停机。
换单是最大的隐性损失之一。楞型、纸种、幅宽和印刷关联订单切换，可能消耗 10–40 分钟不等。若每班换单 6 次、平均每次 20 分钟，则直接损失 2 小时，相当于把八小时有效时间打到六小时。
排产应按楞型与幅宽分批，而不是完全按订单接收顺序插单。把相同或相近幅宽、同一楞型的订单集中，可减少纵切压线调整和原纸切换；紧急插单必须显式计算其对整班合格产量的冲击。
后道往往才是真正瓶颈。瓦线产出若持续高于模切、印刷或糊箱能力，结果是半成品堆积、含水回潮和交付仍延误。产能模型应取瓦线可售产能与后道最小产能的较低值，作为销售可承诺上限。
建议每周做一个瓶颈对照：瓦线合格 m²、后道完成 m²、在制品库存小时数。若在制品超过 8–12 小时产量，应优先降低瓦线排产强度或临时增加后道班次，而不是继续提高车速。
废纸率必须进入产能公式。开机废纸、换单废纸和缺陷隔离都会减少可售产量；把废纸固定按 3%估算而不分纸种，会在短单周严重失真。短单周可将换单废纸单独统计。
速度规划要与质量窗口联动。某纸种在 220 m/min 稳定、在 260 m/min ECT 或粘合接近下限时，排产应锁定质量允许速度，而不是为追产量冒险。连续两单质量预警后，应下调该类订单的排产速度假设。
班次目标应用合格产量和准时完成订单数双指标。只考核米数会鼓励高速冲量；同时考核换单次数、废纸和后道配套完成率，才能让车速选择服务于交付。
可用滚动四周数据校准模型：记录每班平均速度、换单次数、净生产时间、合格率、后道产出。若模型预测与实际偏差超过 10%，应先改假设再改承诺，避免销售与车间各用一套数字。
新建或改造项目评估产能时，不要只看设备最高速度。应模拟典型订单组合下的可售速度、换单频率和后道匹配；热架构或胶粘剂改进只有转化为稳定合格 m²/班，才对交期有意义。
雪公可在试产与工艺对接中，协助工厂用可售速度、废纸和换单时间校准产能表，使排产假设更接近真实交付。可先用一个八小时班次完整复盘三种主力订单，再把结果同步给计划与销售，作为下周承诺上限。